What Is Six Sigma (Lean) - Definicja, proces i metodologia

Niektóre z takich wyzwań, takie jak automatyzacja miejsca pracy i niektóre aspekty globalizacji, są stosunkowo nowe i wynikają głównie ze zmian technologicznych lub politycznych.

Inni istnieją od zarania prywatnej przedsiębiorczości. Przez tysiąclecia producenci - najpierw małe lokalne sklepy zatrudniające wykwalifikowanych rzemieślników i robotników, a później większe firmy o coraz szerszych i bardziej wyrafinowanych operacjach - uparcie opracowywali i udoskonalali strategie ograniczania ilości odpadów, poprawy wydajności i standaryzacji jakości.

W ciągu ostatnich kilku dziesięcioleci powstały dwie powiązane, ale odrębne doktryny, aby rozwiązać te problemy: Six Sigma i Lean Six Sigma. Six Sigma koncentruje się na ustandaryzowanej jakości - zmniejszonej zmienności i mniejszej liczbie wad gotowych produktów dzięki ulepszonym procesom produkcyjnym i lepszemu projektowi. Lean Six Sigma koncentruje się na eliminacji marnotrawstwa produkcyjnego i nieefektywności poprzez usprawnienie przepływu produkcji od początku do końca. Liderzy korporacyjni entuzjastycznie - choć nie wszędzie - przyjęli te doktryny, umożliwiając swoim zespołom osiągnięcie poziomów wydajności i jakości, które kiedyś uważano za nieosiągalne.

Co to jest Six Sigma?

Definicja i pochodzenie

Według General Electric, jednego z pierwszych użytkowników Six Sigma, „Six Sigma to wysoce zdyscyplinowany proces, który pomaga nam skupić się na opracowywaniu i dostarczaniu prawie doskonałych produktów i usług”.

Nazwa „Six Sigma” odnosi się do greckiej litery sigma, która jest używana w statystykach do oznaczania odchylenia od średniej. Pierwotnym celem doktryny było udoskonalenie dowolnego procesu, do którego została zastosowana, tak aby defekty powstawały nie więcej niż 3,4 na 1 milion szans - wskaźnik dokładności 99,99966%, a współczynnik defektów na milion szans (DPMO) 3,4.

W tym przypadku „okazją” jest każda szansa na dokładne przestrzeganie specyfikacji ilościowej podczas procesu produkcyjnego - na przykład w celu wyprodukowania części lub komponentu większego produktu w ramach określonych tolerancji. Jeśli część wykracza poza wymagane tolerancje, szansa jest tracona, dokładność procesu produkcyjnego spada, a cel Six Sigma jest zagrożony. Dlatego, jak pierwotnie pomyślano, Six Sigma zapewnia wyjątkowo wąski margines błędu produkcyjnego, utrzymując swoich praktyków na poziomie niemal doskonałości - często określanym jako „Jakość Six Sigma”.

Oryginalny standard Six Sigma jest zwykle przypisywany Motorola, japońskiemu gigantowi elektronicznemu, który ustanowił standard dokładności „Six Sigma” dla wszystkich swoich procesów produkcyjnych w połowie lat osiemdziesiątych. Następnie liderzy Motoroli opracowali spójną doktrynę wokół podstawowego celu Six Sigma Quality, oszczędzając ogromne przedsiębiorstwo 17 miliardów dolarów w latach 1986-2004 (na uniwersytet Motorola).

Gdy korzyści płynące z podejścia Motoroli stały się jasne, inni znaczący producenci - w tym GE, Honeywell i Ford - wskoczyli na modę Six Sigma. Obecnie zastosowanie Six Sigma i Lean Six Sigma jest szeroko rozpowszechnione w świecie produkcji i jest coraz bardziej powszechne w branżach usługowych (takich jak IT i finanse).

Chociaż pierwotna stawka 3,4 DPMO pozostaje najważniejszym celem doktryny Six Sigma, organizacje ustalają własne cele DPMO na podstawie własnych ocen tego, co jest praktycznie osiągalne i co klienci są skłonni tolerować. W wielu przypadkach cele te są mniej surowe niż pierwotna miara 3,4 DPMO, choć z definicji wszystkie poprawiają się w stosunku do obecnego stanu rzeczy.

Sześć cech Sigma

Kontrola procesu. Specjaliści Six Sigma uważają, że proces produkcji nie pozostawia miejsca na wartości niematerialne. Innymi słowy, cała praca może zostać zredukowana do nakładów, które wytwarzają wyniki, które przyczyniają się do - i dodają lub odejmują wartość - od gotowego produktu. Te dane wejściowe można zdefiniować, określić ilościowo i kontrolować, a tym samym ulepszyć. Relacja przepływów międzygałęziowych jest opisana jako y = f (x), gdzie x jest wejściem i y jest wyjściem.
Organizacyjne wpisowe. Six Sigma działa najlepiej, gdy wszyscy dokonują zakupu. Organizacje, które efektywnie korzystają z Six Sigma, na ogół mają entuzjastycznych mistrzów Six Sigma w pakiecie wykonawczym, ekspertów Six Sigma z kadry zarządzającej średniego szczebla oraz szeregowych pracowników, którzy są dokładnie zaznajomieni z (i utrzymują odpowiedzialny za przestrzeganie) doktryny. Większe organizacje często mają dedykowane zespoły lub oddziały Six Sigma odpowiedzialne za koordynację wdrożenia Six Sigma i pociągnięcie pracowników do odpowiedzialności za jego sukces.
Narzędzia jakościowe i ilościowe. Six Sigma opiera się na szeregu narzędzi jakościowych i ilościowych, z których nie wszystkie są koniecznie wykorzystywane w każdym projekcie Six Sigma. Typowe narzędzia w zestawie narzędzi Six Sigma obejmują różne typy analizy statystycznej (takie jak analiza regresji i modelowanie liniowe), analizę kosztów i korzyści, analizę przyczyn źródłowych, mapowanie procesów i tworzenie wykresów Pareto.
Dobrze zdefiniowane metodologie. Sześć projektów Sigma opiera się na jasnych, dobrze zdefiniowanych metodach, które podążają za powtarzalnymi krokami i można je zastosować w wielu różnych sytuacjach produkcyjnych.

Chociaż cechy te brzmią nieco ogólnie (a być może nawet oczywiste), różnią się od cech i wartości poprzednich doktryn doskonalących proces w istotny sposób. Na przykład Six Sigma opiera się wyłącznie na danych i wynikach, nie pozostawiając miejsca na intuicję. Ponadto Six Sigma - w stopniu niespotykanym we wcześniejszych doktrynach - bardziej zdecydowanie podkreśla korzyści finansowe (takie jak niższe koszty produkcji i wyższa rentowność) wynikające z ograniczenia ilości odpadów i poprawy jakości. Co więcej, Six Sigma jest silnie uzależniona od mistrzów na poziomie zarządzania i kierownictwa i nie jest uważana za skuteczną w organizacjach, których liderzy nie są pasjonatami jej przyjęcia.

Metodologia Six Sigma

Doktryna Six Sigma ma dwie podstawowe metodologie, każda zaprojektowana dla różnych sytuacji. Oba wzorowane są na cyklu popełnianym przez Plan-Check-Do-Act (lub Plan-Check-Study-Act) spopularyzowany przez W. Edwardsa Deminga, wpływowego teoretyka kontroli jakości i konsultanta ds. Zarządzania działającego przez większą część XX wieku.

1. DMAIC
Metodologia DMAIC służy do ulepszania istniejących procesów biznesowych, a nie wdrażania całkowicie nowych. Ma pięć kluczowych kroków lub składników:

reokreślić proces lub system, dla którego dąży się do poprawy, potrzeby tych, dla których istnieje proces (zwykle klienci używający gotowego produktu lub usługi) oraz cele projektu poprawy (zazwyczaj miara jakości lub oszczędności kosztów).
M.ułatwiać i gromadzić dane dotyczące wszystkich istotnych aspektów obecnego procesu („jak jest”).
ZAnalizuj zebrane dane, aby określić relacje przyczynowo-skutkowe w obecnym procesie lub systemie i odkryć podstawowe przyczyny wszystkich istotnych czynników wpływających na wydajność procesu.
jausprawnić proces i opracować proces „przyszłego stanu”, wykorzystując wyniki analizy danych i odpowiednie narzędzia z zestawu narzędzi Six Sigma, przeprowadzając eksperymenty i projekty pilotażowe, jeśli to konieczne, aby przetestować różne podejścia.
dokontroluj ulepszony proces „przyszłego stanu” z wykorzystaniem systemów kontroli (takich jak statystyczna kontrola procesu) i ciągłe monitorowanie wszystkich istotnych danych, a ostatecznym celem jest identyfikacja i zapobieganie defektom, zanim staną się one widoczne dla użytkownika końcowego.

2. DMADV / DFSS
Metodologia DMADV lub DFSS (Design for Six Sigma) służy do projektowania i opracowywania nowych produktów lub procesów biznesowych. Celem jest zapobieganie wadom projektowym, zanim zostaną one upieczone w procesie, i zwiększanie ryzyka wad.

Podobnie jak DMAIC, DMADV ma pięć kluczowych kroków, z których niektóre pokrywają się z DMAIC:

redopracuj i opracuj cele projektowe zgodne z potrzebami klientów (ogólne i dla konkretnych podobnych produktów) i celami firmy.
M.poznaj cechy, możliwości, parametry procesu produkcyjnego i potencjalne ryzyko nowego produktu lub procesu.
ZAnalizuj dane zebrane podczas kroku „M”, aby opracować alternatywne projekty produktów i procesów.
rezaprojektuj najlepszą konfigurację produktu lub procesu na podstawie wyników analizy.
V.zweryfikować funkcjonalność projektu, przeprowadzić testy pilotażowe, aby rozegrać proces produkcyjny i pomóc ostatecznemu właścicielowi procesu we wdrożeniu na pełną skalę.

Poziom wdrożenia i certyfikacji Six Sigma

Chociaż doktryna Six Sigma nie jest trudna do zrozumienia na wysokim poziomie, narzędzia, które pomagają w jej stosowaniu i analityczne podejście do zrozumienia jej wyników są złożone i niekoniecznie intuicyjne.

Opanowanie zasad Six Sigma zajmuje dużo czasu, nawet najbardziej wykwalifikowanym pracownikom. Dodatkowo Six Sigma wymaga od pracowników zarządzania i produkcji więcej niż zwykłych usług - wymaga prawdziwego, międzywydziałowego zakupu, co z kolei wymaga zmian kulturowych.

Role wdrażania i poziomy certyfikacji
Doktryny Six Sigma przedstawiają kilka różnych ról i poziomów certyfikacji, które mieszczą się w jej ramach. W zależności od wielkości i celów strategicznych organizacje, które zdecydują się wdrożyć Six Sigma, zazwyczaj wykorzystują większość lub wszystkie z następujących elementów:

Kierownictwo wykonawcze. Liderzy wykonawczy na poziomie C ustalili początkową strategiczną wizję wdrożenia Six Sigma, przypisali role podwładnym i zachęcali do przyjęcia niezbędnych warunków kulturowych do przyjęcia. W praktyce jeden dyrektor wykonawczy (taki jak dyrektor operacyjny) często „jest właścicielem” wdrożenia Six Sigma, ale pomyślne przyjęcie prawie zawsze wymaga pakietu wykonawczego do przedstawienia jednolitego frontu wsparcia. Co najważniejsze, kadra kierownicza wywiera presję na pracowników lub działy, które okazują się odporne na wdrożenie Six Sigma, w tym zwalniając lub przenosząc pracowników, którzy aktywnie utrudniają jej postęp.
Bohaterowie. Bohaterowie nadzorują i zachęcają do przyjęcia Six Sigma w całej organizacji. Chociaż rzadko nadzorują bezpośrednio poszczególne projekty Six Sigma, poświęcają dodatkowy czas i energię na konkretne inicjatywy, które są opóźnione lub nie przynoszą rezultatów. Bohaterami są zazwyczaj wyżsi rangą dyrektorzy, tacy jak wiceprezesi operacji, którzy podlegają bezpośrednio liderom na poziomie C (jeśli sami nie są na poziomie C) i mają uprawnienia do wydawania dyrektyw w wielu zespołach i oddziałach.

Podrzędni praktykujący Six Sigma istnieją w hierarchii wzorowanej na systemie pasa judo. Chociaż nie ma uniwersalnej certyfikacji ani standardu jakości dla tych poziomów pasów, te na szczycie hierarchii (czarne pasy i główne czarne pasy) zazwyczaj mają lata doświadczenia w projektach Six Sigma i głębokie zrozumienie teorii Six Sigma.

Wiele uniwersytetów i niezależnych organizacji (takich jak American Society for Quality lub ASQ) oferuje kursy certyfikacyjne, które nadają legitymację. Kursy te często wymagają udokumentowanych dowodów (poprzez podpisane oświadczenie) udziału w pewnej liczbie projektów Six Sigma lub latach poświęconych pracy Six Sigma. Pomimo braku standaryzacji certyfikaty Six Sigma są bardzo ważne, szczególnie dla profesjonalistów, którzy planują odejść od swoich obecnych pracodawców i muszą wykazać się znajomością zasad Six Sigma.

Typowe poziomy pasa Six Sigma to:

Opanuj czarne pasy. Mistrzowscy czarni pasy są pracownikami wyższego szczebla kierowniczego, którzy poświęcają cały swój czas na projekty Six Sigma, czy to działając jako konsultanci przy poszczególnych projektach, mentorując podwładnych, którzy bezpośrednio nadzorują projekty, lub prowadząc dochodzenia i analizy w celu zidentyfikowania potencjalnych inicjatyw Six Sigma. Mistrzowskie jednostki certyfikujące czarny pas zasadniczo wymagają od kandydatów dużego doświadczenia na niższych poziomach hierarchii Six Sigma - na przykład ASQ wymaga od kandydatów kursu mistrzowskiego czarnego pasa do udokumentowania co najmniej pięciu lat doświadczenia w czarnym pasie lub kierowania 10 odrębnymi projektami na poziomie czarnego pasa.
Czarne pasy. Czarne pasy to pracownicy szczebla kierowniczego, którzy poświęcają większość lub cały swój czas na projekty Six Sigma, zwykle jako kierownicy projektów. Są to zazwyczaj najwyżsi pracownicy zaangażowani w bezpośrednią realizację określonych projektów Six Sigma. Aby zakwalifikować się do certyfikacji czarnego pasa, kandydaci muszą mieć duże doświadczenie Six Sigma - ASQ wymaga na przykład kierowania co najmniej dwoma udokumentowanymi projektami Six Sigma, na przykład.
Zielone paski. Zielone pasy to pracownicy o niższej randze, którzy dobrze rozumieją zasady Six Sigma, i często mają przydzielone dyskretne zadania, które przyczyniają się do realizacji projektów Six Sigma, ale nie poświęcają całego swojego czasu na pracę Six Sigma. Aby zakwalifikować się do certyfikacji, ogólnie wymagany jest udokumentowany dowód uczestnictwa w projektach Six Sigma.
Żółte pasy. Żółte pasy to pracownicy niższego szczebla, którzy mają „świadomość” Six Sigma, w tym podstawową znajomość popularnych narzędzi i metod Six Sigma. Są w stanie uczestniczyć w projektach Six Sigma, ale nie oczekuje się, że rozwiążą problemy na wysokim poziomie.
Białe pasy. Białe pasy mają podstawową wiedzę na temat koncepcji Six Sigma, ale nie oczekuje się, że będą uczestniczyć w projektach Six Sigma. Często są członkami personelu pomocniczego lub nieprodukcyjnymi, dla których podstawową zaletą wiedzy Six Sigma jest łatwość komunikacji z wyższymi rangą specjalistami Six Sigma.

Większe organizacje, które przyjmują Six Sigma, czasami ustanawiają struktury wewnątrzorganizacyjne - dywizje lub zespoły - całkowicie poświęcone kierowaniu wdrażaniem Six Sigma, kierowaniu wymaganymi zmianami kulturowymi i zarządzaniem konkretnymi inicjatywami Six Sigma. Chociaż struktury te różnią się w zależności od miejsca, zwykle są prowadzone przez mistrza, który podlega kierownictwu wyższego szczebla, i obsadzone przez mistrzowskie czarne pasy i czarne pasy.

Mniejsze organizacje mogą nie być w stanie pozwolić na taki poziom separacji i specjalizacji. Zamiast tego mogą po prostu zachęcać pracowników do osiągania coraz wyższych poziomów certyfikacji Six Sigma; upewnić się, że wiedza Six Sigma jest odpowiednio rozpowszechniana w całej organizacji, zwłaszcza wśród właścicieli procesów na poziomie zarządzania; oraz brać pod uwagę certyfikaty Six Sigma podczas promowania, zmiany przypisania i zwalniania personelu (na przykład poprzez promowanie pracowników, którzy podejmują inicjatywę, aby osiągnąć wyższy poziom Six Sigma lub wykazać się wyjątkowymi umiejętnościami w zakresie doktryny).

Czym jest Lean Six Sigma?

Definicja i pochodzenie

Lean Six Sigma (LSS) to nowsza doktryna, która łączy pewne zasady Six Sigma i Lean Manufacturing / Lean Enterprise (lub po prostu „Lean”), doktrynę efektywności procesu opracowaną po raz pierwszy przez Toyotę. Choć pierwotnie przeznaczony do użytku przez producentów, lean jest coraz bardziej popularny wśród firm technologicznych i usługodawców.

Nie jest jasne, kiedy i gdzie powstała Lean Six Sigma, ale książka Lean Six Sigma Michaela George'a z 2002 roku: Połączenie jakości Six Sigma z Lean Production Szybkość przypisuje się pierwszej kompleksowej artykulacji tego podejścia. Lean Six Sigma szybko zyskał popularność wśród kierowników mających obsesję na punkcie produktywności, szczególnie po rzezi kryzysu finansowego w 2008 roku i późniejszej recesji. W wielu branżach jego popularność przyćmiła Six Sigma.

LSS wykorzystuje platformę DMAIC do osiągnięcia podstawowego celu: usuwania odpadów z procesów biznesowych. Według GoLeanSixSigma.com, internetowego konsultanta i programisty kursów, LSS definiuje „marnotrawstwo” jako „każdy krok lub działanie w procesie, które nie jest wymagane do pomyślnego ukończenia procesu”. Projekty LSS mają zatem na celu usunięcie marnotrawstwa danych wejściowych, dopóki nie pozostaną tylko dane wejściowe, które są absolutnie wymagane dla danego procesu.

Rodzaje odpadów

LSS identyfikuje osiem różnych rodzajów odpadów, czasami określanych jako „muda”, japońskie słowo, które z grubsza przekłada się na „daremność”. Został on wprowadzony do angielskiego słownika biznesowego za pośrednictwem Toyota Production System, co dało początek szerszej doktrynie Lean Manufacturing.

Praktycy LSS czasami używają akronimów, takich jak UPTIME, aby wszystkie osiem typów było proste:

reefekty zdefiniowane w oryginalnej doktrynie Six Sigma, które wymagają środków (czasu, pracy, pieniędzy) do skorygowania
Overprodukcja - produkcja w ilości lub tempie wyższym niż popyt klienta, zdolność dystrybucji lub inne czynniki, które dyktują
W.w oczekiwaniu na wcześniejsze kroki procesu, aby zakończyć, tworząc luz w systemie i zmniejszając ogólną wydajność
N.wykorzystany talent - pracownicy albo nie są w pełni zaangażowani w proces z powodu nadwyżki siły roboczej, albo po prostu nie są wykorzystywani w sposób współmierny do ich umiejętności
T.ransportation - niepotrzebny przepływ towarów lub informacji między różnymi lokalizacjami geograficznymi, który marnuje czas, paliwo, siłę roboczą i inne zasoby
jazasób siedzi bezczynnie, zajmuje cenną przestrzeń lub traci wartość z powodu upływu czasu
M.Uwaga - każdy niepotrzebny ruch w przestrzeni produkcyjnej, czy to z powodu złej organizacji, złego projektu przestrzeni roboczej, czy innych czynników
mixtra processing - każdy etap lub czynność, która nie jest niezbędna dla gotowego produktu lub usługi, a których usunięcie nie zmieniłoby znacząco gotowego produktu lub usługi

Podobnie jak Six Sigma, Lean Six Sigma wykorzystuje hierarchię pasa judo. Jednak osiągnięcie pewnego poziomu pasa w jednej doktrynie nie zapewnia porównywalnego opanowania innej doktryny - czarny pas Six Sigma nie może twierdzić, że jest czarnym paskiem Lean Six Sigma, i odwrotnie. Podobnie równoległy kurs certyfikacyjny i jednostki certyfikujące, takie jak Lean Six Sigma Institute, służą profesjonalistom z LSS.

Ostatnie słowo

Six Sigma i Lean Six Sigma zyskały niesamowitą przyczepność od czasu ich wprowadzenia. Razem z innymi metodologiami wydajności procesów są często przedstawiane jako rzeczy, z którymi liderzy biznesu muszą „skorzystać” - które po przyjęciu są w pełni zintegrowane z biznesem jako organiczne, niepodlegające negocjacjom komponenty.

Jednak, jak każdy aspekt kultury biznesowej, Six Sigma i Lean Six Sigma niekoniecznie są statyczne. Po przyjęciu firmy mogą zmieniać relacje z tymi metodami. Na przykład, według Rochester Democrat & Chronicle, Xerox ogłosił w 2014 r., Że rozwiąże swój oddany zespół Lean Six Sigma, eliminując około tuzina miejsc pracy.

Rzecznik sformułował tę decyzję jako zwycięstwo kultury Lean Six Sigma na Xeroxie, zauważając, że program wyprodukował 2500 zielonych pasów w ciągu dekady i podkreślił, że „Lean Six Sigma żyje i ma się dobrze w Xerox”. Ale bez wewnętrznej kohorty mistrzów Lean Six Sigma bardzo łatwo wyobrazić sobie kulturę, którą pomogli stworzyć w Xerox, która ulegnie erozji w nadchodzących latach.

Czy Twoja firma stosuje Six Sigma, Lean Six Sigma lub jakąkolwiek inną doktrynę dotyczącą wydajności?