Jak być dobrym menedżerem - wspólne cechy i cechy

Istnieje wiele różnych stylów zarządzania, z których każdy jest dostosowany do różnych organizacji i sytuacji. Na przykład kultura wojskowa oparta na dowodzeniu i dyscyplinie może być niezbędna na polu bitwy, ale zasadniczo nie przenosi się na bardziej zrelaksowaną kulturę firmy prawniczej.

Twój styl zarządzania

Jako nowy menedżer lub menedżer, który poszukuje większej odpowiedzialności, dobrze jest obserwować innych menedżerów w pobliżu, aby dowiedzieć się, co następuje:

Czego oczekuje kultura i nagrody. W niektórych firmach towarzyskość, szerokie interakcje społeczne i wysokie morale pracowników są ważnymi wartościami; w innych realizacja zadań w granicach harmonogramu lub budżetu jest głównym kryterium sukcesu.
Skuteczność innych menedżerów w osiąganiu celów. Pod koniec lat sześćdziesiątych „zasada Petera” stała się popularną koncepcją w teorii zarządzania. Zasada głosi, że ludzie są awansowani, dopóki nie będą w stanie wykonać oczekiwanych zadań, czyli tam, gdzie pozostają, aż do opuszczenia organizacji. Nie wszyscy menedżerowie o tej samej randze są uważani za równych. Chcesz być pewien, że naśladujesz tę pierwszą w swojej wędrówce na szczyt.
Styl menedżerów uważany za wzorowy przez organizację. Wszyscy menedżerowie mają swój odrębny styl. Przeanalizuj metody tych menedżerów, którzy konsekwentnie realizują swoje cele, i zidentyfikuj metody i cechy pasujące do twojej podstawowej osobowości. Jest bardzo mało prawdopodobne, abyś przyjął styl odwrotny do naturalnych tendencji, więc szukaj umiejętności, które można łatwo przenosić.

Typowe błędy menedżerów

Możesz przyjąć styl preferowany przez Twoją organizację, mentorów i innych odnoszących sukcesy menedżerów, ale nie odniesiesz sukcesu, jeśli nie unikniesz najczęstszych pułapek menedżerskich:

1. Brak wyraźnych wskazówek

Bez jasnych celów niemożliwe jest dążenie do celu. Pracownik, którego cele nie są jasno określone, może zepsuć cały dzień, osiągając niewielką osobistą satysfakcję i jeszcze mniej osiągając dla firmy. Menedżerowie, którzy nie przekazują jasno swoich oczekiwań swoim podwładnym, nie mogą nadzorować sukcesu zespołu.

Pamiętaj, aby podczas przypisywania zadań swoim pracownikom uwzględnić jeden lub wszystkie z następujących składników:

Opis Projektu. Jakie prace należy wykonać? Jakie zasoby są zaangażowane? Jaki jest oczekiwany wynik? Menedżerowie, którzy podają szczegółowe informacje podczas zleceń, częściej osiągają zamierzone wyniki.
Obowiązki. Kto wykonuje prace? Jak można to koordynować, aby zminimalizować powielanie i opóźnienia? Przypisuj szczegółowe zadania, aby uniknąć zamieszania i zmaksymalizować wydajność.
Harmonogramy. Jakie są terminy realizacji projektu lub zadania? Jakie kryteria należy osiągnąć? Kiedy praca ma zostać ukończona? Brak harmonogramu oznacza niski priorytet pracowników.
Cele. Jaki jest cel, do którego dążysz? Czy to jest jasno określone? Konkretny? Realistyczny? Namacalny? Niejasne, nieokreślone cele przeciągają projekty i podnoszą koszty, ponieważ nikt nie wie, kiedy praca jest wykonywana.
Proces. Jak należy wykonać pracę? Jakie działania są wymagane i w jakiej kolejności? Czy wymagane jest szkolenie? Konflikty i frustracja mogą powstać, gdy podwładny wykonuje zadanie w sposób nieoczekiwany przez kierownika, nawet gdy cele pracy są spełnione.

Dobrzy menedżerowie zapewniają, że ich podwładni rozumieją kierunki poprzez powtarzanie, przeredagowywanie i informacje zwrotne. Uważają na słowa, których używają, jak je wypowiadają i jak używają mowy ciała, aby wzmocnić swoje przesłanie. Jeśli menedżerowie wysłuchają słów i zauważą niewypowiedziane nastawienie swoich podwładnych, mogą upewnić się, że ich przesłanie zostało zaakceptowane.

2. Koncentracja na wartościach niematerialnych, niematerialnych

Jako menedżer, jak definiujesz doskonałą obsługę klienta? Terminy takie jak „dobry”, „świetny”, „lepszy” i „doskonały” stanowią wspaniały tekst reklamowy, ale są bezużyteczne jako cele dla menedżera. Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć. Przetłumacz wszelkie niejasne cele na konkretne specyfikacje, które można obiektywnie obserwować, obliczać i porównywać.

Na przykład kierownik sklepu detalicznego może ocenić kasjera na podstawie liczby obsługiwanych klientów na zmianę, liczby wymaganych unieważnionych transakcji lub dokładności salda środków pieniężnych na koniec zmiany. Kierownik sklepu może oceniać spawacza na podstawie kosztów materiałów zużywanych podczas zmiany lub liczby wykonanych zadań, a redaktor może oceniać pisarza według terminów dotrzymanych lub przekroczonych, liczby słów lub artykułów ukończonych oraz statystyk czytelnictwa.

3. Granie w winę

Odkąd Adam obwiniał Ewę za rolę w fiasku jabłkowym, ludzie starali się przypisać odpowiedzialność za niepowodzenie innym. Tendencja ta jest szczególnie wyraźna, gdy konsekwencję niepowodzenia uznaje się za znaczącą. Ponieważ sukces lub nieosiągnięcie celów i terminów są często podstawowymi kryteriami awansu, „gra o winy” jest ulubioną rozrywką w firmach na całym świecie.

Błędy i niezamierzone konsekwencje są nieuniknione. Mimo znacznych badań, starannej dbałości o szczegóły i niezwykłego wysiłku, jak ujął to poeta Robert Burns, „najlepsze układy myszy i ludzi często się psują”. Przypisywanie winy jest leniwym sposobem menedżera na unikanie trudnych zadań analizy i korekty, i zazwyczaj prowadzi do złego morale, organizacyjnej skłonności do ukrywania złych wiadomości i tendencji do wyrzucania podwładnych pod autobus.

Nowi menedżerowie często nie doceniają tego, że ich przyszłość w firmie zależy od sukcesu podwładnych, a nie od pracy, którą wykonują samodzielnie. W rzeczywistości ich praca jest sukces lub porażka ludzi pod nimi. Obwinianie podwładnego za niepowodzenie nigdy nie jest skutecznym alibi. Branie odpowiedzialności i zapewnianie korzystnych wyników to jedyne kryteria, według których ocenia się menedżerów. Ci, którzy są kozłami ofiarnymi, niszczą spójność zespołu i ostatecznie ich kariera stagnuje się lub kończy w organizacji.

4. Niewłaściwe użycie gniewu

Gniew jest potężną emocją, która może prowadzić do agresji i destrukcji, gdy jest niekontrolowana. W rezultacie wielu menedżerów gromadzi emocje pod błędnym wrażeniem, że gniew nie jest akceptowany w miejscu pracy. Jednak badania takie jak Arlie Hochschild, „The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling”, pokazują, że gniew może być skuteczną strategią zachęcania do aktywności i zmiany postaw u innych. Emocje są paradoksalne - wpływają na twoje zachowanie, a twoje zachowanie na nie wpływa. Dobrzy menedżerowie uczą się kontrolować swoje zachowanie i wykorzystywać swoje emocje do poprawy komunikacji w miejscu pracy i lepszego wpływania na swoich podwładnych.

Wyrażanie gniewu w odpowiedni sposób przypomina dodawanie wykrzyknika do zdania. Podnosi stawkę, podkreśla problemy i informuje, które działania lub wyniki są pożądane, a które nie do przyjęcia. Gniew staje się problemem dla menedżerów, gdy jest nieukierowany - odwraca uwagę od okoliczności lub prowokującego incydentu - lub gdy ich reakcja przesadza.

Na przykład nowi menedżerowie często denerwują się i denerwują, gdy cele zespołu nie zostaną osiągnięte. Zamiast identyfikować podstawowe przyczyny niepowodzenia i zajmować się nimi, stają się rozdrażnieni i nie komunikują się, karzą wszystkich członków zespołu złym humorem i, co najgorsze, pozostawiają podwładnych, aby sami rozszyfrowali sytuację. Biedni kierownicy mogą przesadzać i atakować podwładnych, niewłaściwie przypisując niedociągnięcia lub motywy niesprawiedliwe lub nieistotne w danej sytuacji. Żadna odpowiedź nie promuje sukcesu organizacji ani zespołu.

5. Znajomość

Każdy lubi być dobrym facetem. Przyjaźnie zwykle rozwijają się z powodu wspólnych zainteresowań i wspólnych doświadczeń. W konsekwencji miejsce pracy jest punktem wyjścia dla wielu z nich. Tom Rath, autor „Vital Friends: ludzie, bez których nie możesz sobie pozwolić na życie”, twierdzi, że ci z nas, którzy mają najlepszego przyjaciela w pracy, są siedmiokrotnie bardziej zaangażowani w tę pracę. Sondaże Gallup również pokazują, że bliskie przyjaźnie w pracy zwiększają zadowolenie pracowników o prawie 50%.

Jednak dobrzy menedżerowie i liderzy uczą się, jak zdefiniować granice między przyjaźnią a pracą, aby obie strony znały zasady. Przyjaciele akceptują nawzajem słabości i osobliwości, nie osądzając się ani nie próbując się nawzajem zmieniać; ale kierownik musi stale oceniać podwładnych i w razie potrzeby zmieniać ich zachowanie.

Ważniejsze jest, aby pracownicy ufali swoim przełożonym i szanowali je, niż je lubią. Podwładni muszą wiedzieć, których linii nie należy przekraczać, i zrozumieć, że w ostatecznej analizie biuro jest miejscem pracy, a nie relacji społecznych.

6. Dobre maniery

Menedżerowie mogą zapomnieć, że ich podwładni to ludzie wolnej woli, a nie wymienialne, nierozróżnialne zasoby. Maniery znajdują odzwierciedlenie w tym, co mówimy i robimy, aby okazywać szacunek i uczynić innych wygodniejszymi. Są empatią w działaniu, sposobem na powiedzenie drugiemu: „Masz znaczenie”.

Przez większą część ostatniego stulecia współpracownicy byli rozpoznawani przez honorowego Pana, Panią lub Pannę w połączeniu z ich nazwiskami. Ta formalność była werbalnym znakiem szacunku i sygnałem zarówno dla przełożonego, jak i podwładnego, o dobrowolnym charakterze relacji przełożony / podwładny. Te kulturowe przypomnienia zaginęły w fali społecznej nieformalności w ciągu ostatnich 30 lat.

Używanie „proszę” i „dziękuję” jest szczególnie ważne w środowisku nowoczesnego biznesu pod ciśnieniem. Menedżerowie powinni pamiętać, że większość pracowników ma wybór miejsca pracy i poziomu zaangażowania, jakie wnoszą do pracy. Potrzeba uznania i uznania jest powszechna, a kluczowy czynnik w zadowoleniu z pracy - swobodne i częste wyrażanie wdzięczności i szacunku są integralną częścią dobrego zarządzania.

Ostatnie słowo

Przekształcanie się z menedżera w lidera to najczęściej ciągła podróż błędnych kroków, poprawek kursu i okresowych sukcesów, nauka po drodze tego, co działa, a co nie, co jest ważne, a co nie. Unikanie tych typowych błędów może przyspieszyć postęp w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz zapewnić zdrową wydajność pracowników i pochwały ze strony organizacji.